来源：走出去智库

    编者按｜大多数情况下，公司被并购，已经标志着这届管理层不行。在跨境并购交易中，是否留用现任管理层更加重要，因为买方不仅要考虑现任CEO的业务能力，还要考虑语言和跨文化沟通、融合问题。

　　并购后，CEO将极大影响被购公司的经营业绩，那么现任CEO换不换、怎么换，如何将原CEO离职对公司业务的负面影响降至最低，都非常有技巧。

　　有一点要告诉大家，给现任CEO留体面，什么时候都是正确的！

　　走出去智库发起机构之一、全球最大的人力资源咨询公司美世咨询的两位专家，拥有20年人力管理及咨询经验，并领导和参与过诸多大型并购项目，今天的人力资源实务建议来自实战经验。

　　要点

　　1、实力派CEO是企业梦寐以求的人才，收购方应考虑根据留才原则，力争使其留任。

　　2、从何处寻找人才，如何设计新管理团队，现任CEO雇佣合同，什么时候让现任CEO离职，是更换CEO需要考虑的四个关键问题。

　　3、以交割完成后上任为前提，同拟聘任的新CEO沟通待遇等条件，获得其工作承诺是更换CEO行动的起点。

　　正文

　　文/冯元石、崔杰，美世咨询

　　在并购活动中，有的对象公司被收购本身就标识着这家公司既往经营活动的失败。

　　比如被称为“企业再生”（即破产后重组）的案例就是如此，由于业绩不佳导致被收购。因此首先就不能让导致业绩不佳的管理层继续任职。

　　在国内企业之间的并购中，有时就能看到这种例子。例如，行业强者收购弱者的并购案例，以及被私募基金并购后谋求彻底改善业绩、实施结构改革的并购案例等。

　　不论何种案例，更换成优秀的管理层本身就被定位为获得成功的关键。

　　哪些情况需要更换CEO

　　在中国企业并购海外企业时，哪些情况促使收购方考虑更换CEO呢？

　　一种情况是，收购后对CEO的要求发生了巨大变化，但CEO类型其实多种多样，有些人擅长使短期利益最大化；有些则是实力派人物，他们在当地的该行业中积累了丰富的经验，也有一定业绩。

　　对于前者，中国企业收购方考虑的是“收购后，首先就要改变经营模式，切实开展业务”。通过面商和谈判，如果现任CEO被认为“好像对业务和业界不太懂行”、“在公司内部似乎也没什么凝聚力”，那么要求换人的意见就会占上风。在这种情况下，无须实施测评，问题就已经很明显。

　　与此形成鲜明对比的是，后者是对中国企业而言梦寐以求的人才，收购方应该考虑根据留才原则，力争使现任CEO留任。

　　此外，如果作为买方的中国企业在业务经营技术方面占有压倒性优势，人才能够由内部准备好，那么在此背景下，也有更换CEO实施直接经营的收购案例。

　　有时在签约前，与现任CEO在收购后难以一同工作的端倪就已显露出来。尽管认同其作为管理层的才能，也能想让其留任，但有时最后评价会变成“这种人品让人感到困扰，完全没法一起工作。”